一、构建流程闭环，畅通一个对标循环
基于PDCA循环理论，在集团公司“立标、对标、达标、创标”的标准化对标路径基础上，中国原子能建立涵盖“起标、析标、定标、对标、评标、树标”六大步骤的特色闭环工作链条，形成运行有效、流程完备、指标量化的工作机制，确保对标工作循序渐进、持续优化。一是打牢数据基础。在起标和析标阶段，利用OA信息化系统开辟知识管理模块，构建中国原子能特色对标数据库。一方面定期收集对标企业年报、财报信息和行业分析报告，建立常态数据库;另一方面，跟踪收集有关标杆企业技术创新和经营发展等最新资讯，建立动态数据库。二是强化过程管理。在对标阶段，以加强管理体系和管理能力建设为目标，制定覆盖战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化八大重点管理领域的方案台账，对标对表完成清单任务。在评标阶段，加大考核激励力度，发挥MKJ(目标考核激励体系)考核指挥棒作用，将对标管理提升行动纳入公司年度考核体系，专门设立对标专项“盈实奖”，激励公司各部门和成员单位将管理提升措施落实落地。三是构建对标指标体系。结合中国原子能核燃料产业链特点，构建由经营业绩类指标和发展能力类指标组成的两级指标体系，客观评估经营业绩水平，并在循环对标过程中，持续完善指标体系。
二、锚定降本增效，聚焦两大重点领域
聚焦成本节约，以核心产品成本管控撬动对标世界一流工作。在公司本部层面，一方面抓住降本关键点，围绕铀浓缩等重点环节，将降本幅度与成员单位领导班子绩效挂钩，形成由专业化公司、责任部门、成员单位、生产班组构成的四级成本管控联动机制。另一方面立足产业实际，全方位植入精益思想，建立基于全产业链的核燃料成本管控体系。以加强资金管理、优化项目投资、科研集中攻关、争取政策优惠、推动减员增效和深挖内部潜力为六大着力点，逐项分解任务目标，不断夯实主业成本管控基础，降低核心产品生产成本。在成员单位层面，持续开展生产运行现场精益管理。以铀浓缩和核燃料元件制造子企业为重点对象，强化全周期设备成本管控，提升精益管理供应链运营能力，降低设备维护成本和采购成本。及时总结成本管理的好做法好经验，积极打造内部标杆，通过专题培训、年度精益成果交流会等形式，将成功经验向全系统进行推广。
聚焦提质增效，以凝聚板块合力提升集约化管理能力。一是树立“共享理念”，搭建集约平台中心。打造“双网统建”财务共享服务中心，构建财务一体化管控体系，推进资金集约化统筹管理，提升财务信息化水平。以采购中心为枢纽，运行三级“管办分离”体系，实现采购工作“管理集中”和“业务集中”。不断建立完善内部审计标准化、流程化的高效运行机制，提升审计监督质效，增强系统性风险防控能力。二是有效盘活人力资源，推进“四定”标准化工作。以核燃料产业行业定编为抓手，统筹开展3户铀浓缩企业和2户元件企业定责、定岗、定编、定员的“四定”标准化工作，打造产业发展“基本底盘”。以“控规模、压职能、调结构”为重点，提高核燃料系统人力资源配置的科学性，降低主业人力资源成本，激发人才内生动力。三是瞄准全局优化，整合优化板块资源。通过开展核燃料元件内部产能协调，均衡产能安排，进一步提高生产运行效率，形成核燃料合同统谈统签的管理模式。有针对性地加大国际市场开发力度，协调推进国际国内两个市场的开发工作，积极开辟核电新市场。
三、强化组织领导，制定三项保障措施
充分发挥公司党委把方向、管大局、保落实的领导作用，由公司主要负责同志挂帅，成立深化改革领导小组，研究部署重大事项，为对标工作深入推进筑牢屏障。一是加强整体布局。在本部和子企业两级通盘筹划，“一企一策”，围绕铀浓缩、核燃料元件、专用原材料及设备制造、科研等四个环节，全面开展对标提升行动，累计制定400余条务实管用的管理改善措施。二是加强业务协同。统筹不同专项工作，将对标管理提升与精益管理、降本增效、精细化管理等已有工作任务专项同部署、同推进、同考核。压实工作责任，明确部门职责分工，加强部门同子企业间协同配合，做好任务落实和考核评价。三是加强信息交流。形成季度简报、半年报、年报的定期报送机制，跟进台账任务落实情况。对内定期召开对标成果交流会，总结提炼成果和经验;对外广泛开展调研，邀请外部管理专家对成员单位进行对标指导，确保企业管理更加符合前沿管理理论和发展趋势。
